Feedback czyli informacja zwrotna
Zapewne większość z nas ma problem z powiedzeniem komuś, że coś zrobił nie tak, jak powinien lub wtedy, kiedy po prostu coś zawalił. Przesadną generalizacją nie będzie również stwierdzenie, że jeszcze większa liczba osób ma trudność z przyjęciem słowa krytyki dotyczącego jego zachowania, postawy czy kompetencji. Nie ma się zresztą czemu dziwić, gdyż często niemal automatycznie utożsamiamy je z krytyką naszej osoby, a nie naszego zachowania. Tym bardziej, że słowo „krytyka” samo w sobie ma bardzo negatywny wydźwięk, nawet jeśli jej celem często jest poprawa sytuacji i zmiana zachowania. Dlatego coraz częściej, szczególnie w środowisku biznesowym, mówi się o feedbacku, tudzież informacji zwrotnej. Jednak pewien coach powiedział kiedyś, że
„z dawaniem feedbacku jest trochę jak z podrywaniem pięknej kobiet na imprezie informatyków. Prawie nikt tego nie robi, a nieliczni którzy się przełamali, nie do końca wiedzą co się powinno robić, a czego nie”.
Dlatego ważne jest, aby zrozumieć czym właściwie ten feedback jest i do czego służy?
I. Definicja i cel dawania feedbacku
Dobrą definicję feedbacku przytacza w swoim tekście Dorota Bielińska pisząc, że to „konstruktywna informacja, reakcja - nasza na innych, ich na nas: na nasze działania, zachowanie, sposób postępowania. Zwraca uwagę, że podstawowym celem udzielania feedbacku jest przekazanie informacji dotyczącej zachowania i postępowania odbiorcy w taki sposób, że ta osoba „zachowa pozytywny stosunek do siebie i tego, co robi”. Z kolei coach i psycholog Marcin Budkowski na swoim blogu dodaje, że „celem dawania feedbacku jest zmiana zachowania i/lub rozwój osoby, której go dajemy”. Zatem istotne przy dawaniu informacji zwrotnej jest dostosowanie jej do odbiorcy. Co więcej, może odnosić się ona zarówno do przestrzeni zawodowej, jak i sfery prywatnej i w zależności od treści, którą chcemy przekazać mieć pozytywny lub korygujący charakter. Pozytywna informacja zwrotna przyczynia się w wzrostu motywacji, a co za tym idzie zadowolenia z wykonywanej pracy, innej czynności czy po prostu większej satysfakcji z życia. Natomiast konstruktywnie udzielony feedback może stać się siłą napędową do wprowadzenia zmian. Jednak, aby miał on taki skutek ważne jest, aby odbiorca miał w sobie gotowość, by wysłuchać i przyjąć to, co usłyszał, a nadawca potrafił przekazać go w odpowiedni sposób. Aby to zrobić powinien kierować się kilkoma zasadami, które sprawią, że przekazywana informacja ma szansę być konstruktywna, czyli prowadzić do dobrej zmiany i rozwoju.
II. Elementy, które powinna w sobie zawierać konstruktywna ocena
Prawidłowo przekazywany feedback powinien być opartym na faktach opisem zachowania lub sytuacji, a nie krytyką odbiorcy. Bardzo istotne jest, aby mówić o swoich spostrzeżeniach i obserwacjach, a nie wnioskach, aby nasza wypowiedź nie miała charakteru oceny konkretnego człowieka. Ponadto informacja, którą chcemy przekazać powinna być krótka i koncentrować się na jednym zachowaniu lub dotyczyć jednej kategorii zachowań, aby odbiorca bez żadnych wątpliwości wiedział, do czego się odnosimy i aby mógł skupić się np. na jakimś konkretnym zachowaniu w pracy, którą chcemy żeby wykonał. Mówiąc o zachowaniu dobrze jest używać słów „mniej” lub „bardziej”, zamiast „tak” i „nie”. Nie mniej ważne jest także miejsce i czas. Aby informacja, którą chcemy przekazać (szczególnie gdy ma ona korektywny charakter) mogła odnieść pozytywny efekt powinna być przekazywana w niedługim czasie po tym, jak dane zachowanie czy sytuacja miała miejsce lub też – co zdaniem autorki jest bardziej efektywne, być dostarczana do odbiorcy na bieżąco, czyli zaraz, gdy jakiś incydent miał miejsce. Pomimo iż ta opcja wydaje się trudniejsza do zrealizowania – nie ma dużo czasu, żeby popatrzeć na jakąś kwestię z dystansem; reagowanie na pewne zachowania pozwala uniknąć potencjalnych problemów i pretensji wynikających z narastania problemu. Ponadto wydaje się, że przyśpiesza czas realizacji danego zadania, gdyż pozwala zidentyfikować wszelkie luki i niedociągnięcia wynikające nieraz z braku przejrzystej komunikacji. Dlatego takie podejście wydaje się zdrowsze, zarówno dla jednostki, jak i dla zespołu, a co za tym idzie całej organizacji – pod warunkiem, że osoba, która chce udzielić feedbacku ma pod kontrolą swoje uczucia i emocje. Równie istotne jest też miejsce przekazywanie informacji zwrotnej. Powszechnie przyjęta zasada mówi, że pochwały należy udzielać publicznie, aby była ona nie tylko formą uznania i docenienia konkretnej osoby, ale także motywowała pozostałe osoby do dalszej pracy nad sobą. Rozmowę mającą charakter korektywny powinno się natomiast przeprowadzać w cztery oczy, w atmosferze poufności. Kolejnym, kluczowym aspektem, bez którego feedback nie będzie dobrym i rozwijającym doświadczeniem, jest empatia i próba zrozumienia osoby, której chcemy udzielić konstruktywnej oceny. Ponieważ często zdarza się tak, że sytuacja, która wymaga od nas zaproszenia kogoś na rozmowę korygującą, jest trudna i wywołuje wiele emocji, zarówno po stronie nadawcy, jak i odbiorcy, samoświadomość jest niezwykle cenną umiejętnością. Przez samoświadomość rozumiem umiejętność nazywania uczuć i emocji, które się pojawiają oraz kontrolę nad nimi. To skoncentrowanie się na swoim przeżywaniu emocji i wyrażanie ich na zewnątrz bywa niekiedy bardzo trudne, gdyż powszechnie zauważalną tendencją (przyswojoną w procesie socjalizacji pierwotnej i wtórnej) jest duszenie w sobie większości emocji, szczególnie tych trudnych. Stąd też bardzo wiele osób po prostu przemilcza wiele sytuacji lub też – przeciwnie, wyraża je w bardzo wybuchowy sposób, bez żadnej kontroli nad swoimi emocjami. Niestety jednak ani jedna ani druga postawa nie ma nic wspólnego z konstruktywnie przekazanym feedbackiem, a co za tym idzie nie prowadzi do dobrej zmiany.
Dlatego też bardzo przydatnym narzędziem w budowaniu informacji zwrotnej wydaje się być komunikat typu JA. Komunikat JA nie odnosi się do zachowania drugiej osoby, ale do tego, jak my się czujemy w związku z jej zachowaniem czy sytuacją, która miała miejsce i czego z tego tytułu oczekujemy. W odróżnieniu od komunikatu typu TY nie zawiera on oceny drugiej osoby, ale koncentruje się na uczuciach, które pojawiły się w nas – co oczywiście dla wielu osób może stanowić spore wyzwanie. W drugim kroku dobrze jest odnieść się do konkretnego zachowania, sytuacji mówiąc na przykład, że pojawił się w nas smutek czy niepokój, kiedy ktoś zachował się w określony sposób. W dalszej kolejności warto także powiedzieć odbiorcy, jaką reakcję to zachowanie u nas wywołało i co w związku z tym chcielibyśmy od niego. Stosując komunikat typu JA koncentrujemy się na wydarzeniach, które miały miejsce i naszej reakcji na nie, a nie na krytyce i ocenie postępowania drugiej osoby. To właśnie pozwala nam w spokojny i rzeczowy sposób skomunikować się z drugą osobą i przekazać jej nie tylko nasze stanowisko, ale także uczucia, które się w nas pojawiają. Ponadto, bardzo istotnym elementem efektywnej komunikacji jest aktywne słuchanie zarówno tego, co nam chce przekazać osoba dając feedback, jak i tego, w jaki sposób odbiorca chce się do tego odnieść. Zatem, aby dwie strony mogły się skomunikować potrzebna jest pewna otwartość na siebie nawzajem, szacunek i cierpliwość do interlokutora, przejawiające się w nieprzerywaniu wypowiedzi osobie mówiącej. Nie mniej ważna jest też chęć zrozumienia drugiej strony, pewien obiektywizm w słuchaniu tego, co chce nam przekazać oraz odcięcie się od uprzedzeń, oceny i utartych schematów myślenia. Co więcej, jednym z elementów aktywnego słuchania jest parafrazowanie i dopytywanie wtedy, kiedy nie jesteśmy pewni czy dobrze zrozumieliśmy intencje rozmówcy oraz wyjaśnianie, gdy wymaga tego sytuacja.
Chcąc udzielić komuś informacji zwrotnej warto uważać także na blokady komunikacyjne, które utrudniają, a niekiedy całkowicie uniemożliwiają proces komunikacji. Thomas Gordon w swojej książce "Wychowanie bez porażek" zwraca uwagę na 12 typów blokad, które można zamknąć w 3 kategoriach:
- Nakazanie, komenderowanie i polecanie
- Ostrzeganie, groźba
- Moralizowanie, głoszenie kazań, dawanie dobrych rad
Konstruując komunikat, który w swej treści i/lub sposobie przekazu zalicza się do którejś z tych grup, trzeba mieć świadomość, że prawdopodobnie nie trafi on do odbiorcy w takiej formie, w jakiej chciało się go przekazać – nawet jeśli intencja nadawcy była dobra. Jednak znając te wszystkie blokady można konstruować komunikat w taki sposób, aby miał on szanse dotrzeć do drugiej osoby i zostać zdekodowanym bez „potykania” się na swej „drodze” o żadne bariery komunikacyjne. Znajomość tych wszystkich elementów opisanych w punkcie II i stosowanie ich w praktyce spowoduje, że informacja, którą będziemy przekazywać drugiej osobie będzie konstruktywna i – nawet jeśli będzie trudna, ma szanse zostać przez nią dobrze odebrana a w konsekwencji doprowadzić do poprawy – a to przecież jeden z głównych celów feedbacku.
III. Metody udzielania feedbacku:
Poza elementami, które powinna zawierać informacja zwrotna ważne są również sposoby, w jaki udzielamy feedbacku. Michał Pasterski – psycholog i coach, pisząc o sztuce dawania feedbacku charakteryzuje krótko feedback kanapkowy. Jest to model, który sprawdza się bardzo dobrze w przypadku, gdy informacja, którą chcemy przekazać pełni funkcję korygującą zachowanie drugiej osoby. Model ten składa się z 3 etapów:
- "Pozytywna" emocja/informacja – której celem jest pochwalenie osoby, której chcemy dać feedback za to, co zrobiła dobrze. Warto wymienić jakieś 2 lub 3 konkretne rzeczy, które osoba naprawdę zrobiła dobrze.
- Co poprawić? – w tym etapie należy powiedzieć o tym, co konkretnego wymaga poprawy, próbując zachować pozytywny wydźwięk.
- "Pozytywna" emocja/informacja – która kończy rozmowę. Może to być np. podziękowanie za pracę, zmotywowanie to dalszej pracy słowami typu: „Wierzę, że sobie poradzisz” i propozycja wsparcia. To, w jaki sposób zakończymy ma duże znaczenie, dlatego dobrze, żeby było to prawdziwe i autentyczne.
Niewątpliwie głównym atutem powyższego modelu jest jego pozytywny charakter – nastawiony na rozwiązanie i zmotywowanie odbiorcy. Wydaje się być dobrym podejściem do osób nastawionych na relacje, dla których ważna jest atmosfera w pracy i stosunki między pracownikami. Jednak w przypadku osób nastawionych bardziej zadaniowo zastosowanie takiego modelu może nie zadziałać, gdyż takie osoby po usłyszeniu pierwszej pochwały mogą uznać, że zadanie wykonały dobrze i druga część naszej wypowiedzi po prostu do nich nie dotrze. Co więcej, w psychologii funkcjonuje coś takiego, jak efekt pierwszeństwa czy świeżości, który mówi, że człowiek najlepiej zapamiętuje początek i koniec komunikatu.
Inną techniką, która wymaga więcej dialogu z osobą, której udzielany feedback jest metoda: Zacznij, Przestań, Kontynuuj (ang. Start, Stop, Continue). Rozmowa taka powinna obejmować 3 obszary:
- co osoba powinna przestać robić;
- co powinna zacząć praktykować oraz
- co chciałaby kontynuować.
Istotne jest, aby te kwestie nie odnosiły się tylko do spostrzeżeń nadawcy, ale aby odbiorca sam stwierdził, jaka konkretna postawa/zachowanie wymaga podjęcia kroku w każdym z tych trzech obszarów.
Trochę bardziej skomplikowany wydaje się być model Pendletona, który składa się z 7 poniższych kroków:
- Sprawdź, czy odbiorca chce i jest gotowa na otrzymanie informacji zwrotnej.
- Pozwól odbierającemu na odniesienie się do sytuacji, która stanowi temat rozmowy.
- Odbiorca sam wskazuje, co zrobił dobrze.
- Nadawca mówi o tym, co jego zdaniem było zrobione dobrze.
- Odbiorca wskazuje obszary, które mogłyby być poprawione.
- Osoba, która daje feedback sugeruje, w jaki sposób można by to poprawić.
- Razem tworzą plan działania, który ma doprowadzić do poprawy sytuacji.
Powyższy model, podobnie jak metoda: Start, Stop, Continue, wymaga zdecydowanie więcej wysiłku ze strony osoby, która dostaje feedback, gdyż w dużej mierze to ona sama identyfikuje w swojej postawie i zachowaniu te kwestie, które wymagają jakieś dalszej pracy i wraz z pomocą osoby dającej feedback (najczęściej jest to jej bezpośredni przełożony) wyznacza sobie konkretne zadania, które podjęte i zrealizowane doprowadzą ją do pożądanej zmiany. Taki sposób przekazywania informacji zwrotnej z swojej strukturze przypomina bardziej Ocenę 360, gdyż zawiera element samooceny. Dlatego też będzie prawdopodobnie lepszym rozwiązaniem dla osób, które są dłużej na swoim stanowisku, a tym samym bardziej doświadczone i świadome swoich kompetencji.
Opisane powyżej krótko 3 metody przekazywania informacji zwrotnej nie są oczywiście jedynymi sposobami, których należy ściśle przestrzegać chcąc przeprowadzić rozmowę korygującą. Zapewne dlatego wiele osób modyfikuje je według własnych potrzeb lub stosuje swoje metody, które ich zdaniem dają pożądany efekt. Bez względu na to, którą z metod zdecydujemy się wybrać, szczególną uwagę warto zawsze przykładać do zakończenia rozmowy korygującej. Aby nasz komunikat miał pozytywne wydźwięk dobrze jest podziękować rozmówcy za uwagę i stworzyć przestrzeń do dialogu.
IV. Jak przyjmować informację zwrotną
We wszystkich opracowaniach i publikacjach na temat feedbacku zdecydowanie więcej uwagi poświęca się temu, w jaki sposób i jakimi metodami przekazywać feedback swoim współpracownikom. Co oznacza, że tekstów o tym, jak przyjmować informację zwrotną – szczególnie tę trudną, nie ma praktycznie wcale. Nie mniej jednak o skuteczności przekazanego komunikatu nie decyduje tylko forma i kanał przekazu, ale też sposób, w jaki zostanie od odebrany przez nadawcę, na który nie zawsze można mieć wpływ. Jak w takim razie przyjąć niełatwe słowa dotyczące postawy/zachowania/braku pewnych kompetencji, aby były one dla nas motywujące, a nie deprymujące? Psycholog Joanna Heidtman radzi, aby: każdą informację zwrotną przyjmować tak, jak byśmy dostawali prezent. I rozwijając dalej tę myśl mówi, że to od nas zależy, co z tym „prezentem” zrobimy – czy gdzieś schowamy czy zaczniemy z niego korzystać? A przecież taka informacja, nawet jeżeli jest trudna, daje nam jakąś wiedzę o sobie, o swoim sposobie postępowania i stwarza możliwość pracy nad sobą, a w konsekwencji tego prowadzi do zmiany w nas samych i poprawy relacji z innymi.
Dwójka amerykańskich badaczy - psycholog Joe Luft oraz psychiatra Harry Ingham stworzyli w latach pięćdziesiątych narzędzie „służące do zobrazowania oraz podnoszenia stopnia samoświadomości i wzajemnego zrozumienia pomiędzy jednostkami lub grupami”, które nazwali Okno Johari.
Okno Johari składa się z 4 obszarów:
- Obszar otwarty- ARENA – ja wiem i inni wiedzą
- Obszar ukryty- FASADA – tylko ja wiem
- Obszar ślepy- ŚLEPY PUNKT – tylko inni wiedzą
- Obszar nieznany- CZARNA DZIURA – nikt z nas nie wie
Każdy z nas ma w swoim życiu takie informacje, którymi chce się dzielić z innymi i takie, które zachowuje tylko dla siebie. Poza tymi dwoma przestrzeniami, na które mamy bezpośredni wpływ są też takie, na który tego wpływu nie mamy, gdyż pozostają poza naszą świadomością. Jednak kiedy dostajemy i przyjmujemy informację zwrotną „ślepy punkt”, czyli obszar niewiedzy o samym sobie się zmniejsza powodując, że jednocześnie zmniejsza się obszar nieznany. Co w konsekwencji daje nam możliwość spojrzenia na samego siebie, poznania bardziej siebie na podstawie tego, jak postrzegają nas inni. Z tego właśnie powodu warto przyjmować, a niekiedy nawet samemu prosić o feedback. Co więcej, informację zwrotną możemy nie tylko przyjmować, ale także dawać – feedback przecież działa w dwie strony.
V. Podsumowanie
Na podstawie powyższych informacji można odnieść wrażenie, że udzielenie dobrego feedbacku jest nie lada wyzwaniem. Tak też trochę jest, o czym przekonałam się sama przygotowując się do napisania niniejszego tekstu. Jednak pomimo tego warto jest korzystać z tego narzędzia i dawać innym ludziom informacje zwrotną:
- kiedy coś zrobią dobrze pochwalić ich i docenić;
- gdy w jakiś sposób postąpią niewłaściwie powiedzieć im o tym,
- budując komunikat z zachowaniem tych wszystkich elementów, o których wspomniano w opracowaniu.
Dlaczego to takie ważne? Ponieważ tak naprawdę z feedbackiem mamy do czynienia niemal w każdej sytuacji interpersonalnej. I to w dużej mierze od nas zależy, w jaki sposób będziemy się komunikować z otoczeniem. Feedback warto też przyjmować od innych – ten pozytywny nas podbuduje i wzmocni wewnętrznie. Ten korygujący może przynieść jakąś nową wiedzę o nas samych i dać nam impuls do dalszej pracy nad sobą.
Z pewnością jedno można stwierdzić - dobry feedback jest niewątpliwie sztuką, która zgłębiona i praktykowana może nas rozwinąć i zmienić, więc warto!
Źródła wykorzystane w artykule:
Johnson, D.W, Podaj dłoń. Warszawa, 1992.
Gordon Thomas, Wychowanie bez porażek, Instytut Wydawniczy PAX, 2007.
http://nf.pl/kariera/informacja-zwrotna,,7951,178
http://zwierciadlo.pl/psychologia/feedback-sposob-na-madre-wyjscie-z-porazki/3
https://www.hbrp.pl/b/wszystko-co-musisz-wiedziec-o-udzielaniu-negatywnejinformacji-zwrotnej/Ci6aq3BA
http://www.budkowski.com/feedback-8-zapomnianych-zasad/
http://zwierciadlo.pl/psychologia/jak-madrze-krytykowac-krytyka-konstruktywnainformacja-zwrotna/4
http://bonavita.pl/jak-skutecznie-sie-komunikowac-zacznij-w-koncu-rozmawiac
http://michalpasterski.pl/2009/02/sztuka-dawania-feedbacku/
http://www2.le.ac.uk/offices/red/rd/career-development/research-staff/ mentoring/feedback
http://www.faculty.londondeanery.ac.uk/e-learning/feedback/models-of-givingfeedback
https://coaching4smart.wordpress.com/2012/10/30/okno-johari-jako-elementprocesu-komunikacji/
https://mfiles.pl/pl/index.php/Okno_Johari
Autor: Regina Skoczylas - ukończyła Wyższą Szkołę Europejską im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie , specjalizacje: zasoby ludzkie oraz rekrutacja. Zawodowo specjalistka ds. badań i analiz. Absolwentka III edycji Szkoły Liderów.
Comments are closed.